ENTENDENDO A UBERIZAÇÃO A PARTIR DO DESENVOLVIMENTO DAS FORÇAS PRODUTIVAS DO TRABALHO: DO SISTEMA TAYLOR-FORD À INDÚSTRIA DENOMINADA 4.0

Escrito por Marchesano

A composição orgânica do capital é constituída pela unidade do capital constante com o capital variável. Com o constante desenvolvimento das forças produtivas do trabalho a tendência é que exista uma supressão cada vez maior do capital variável pelo constante. Este contínuo avanço das forças produtivas permite que as mercadorias sejam produzidas em maior volume e em menor tempo. Se a produtividade aqui exposta estivesse a serviço do bem geral haveria uma brutal redução da jornada de trabalho e um enorme avanço das condições materiais e imateriais da vida do trabalhador. A necessidade da contínua transformação das forças produtivas para o capital é a resposta que este ‘encontra’ diante das graves e profundas crises e da concorrência intra-capitalistas.

A cada nova transformação uma massa cada vez maior de trabalhadores é lançada para fora do sistema produtivo, tornando-se em uma massa obsoleta aos olhos do capital. Isso é derivado à orientação que a economia assume no modo de produção capitalista, haja vista que o capital dirige a economia não para o avanço das forças produtivas sociais e sim para o aumento da lucratividade. Assim sendo, a cada nova transformação tecnológica maior é a barbárie estimulada pela burguesia no tecido social. Contudo, diante do avanço tecnológico, de um lado, e da barbárie, do outro, a burguesia convive com a seguinte aporia: a diminuição do trabalho vivo na produção leva à diminuição da taxa de mais-valor. Uma vez diminuída a taxa de mais-valor, menor será a lucratividade alcançada. Com uma menor lucratividade, a burguesia tende a centralizar os capitais restantes sob o domínio de poucos capitalistas, fragilizando, mais e mais, a coesão burguesa. 

A quebra ou o enfraquecimento da coesão tende a enfraquecer brutalmente os aparelhos hegemônicos da burguesia. Enfraquecido esses aparelhos, devido às crises, toda a artimanha para a construção de consensos que atendam aos interesses dos dominantes torna-se impossível. Aprofundando, dessa forma, a aplicação de dois métodos da luta burguesa – a cooptação e a repressão. Não que esses dois métodos não sejam usados em tempos de grande bonança, é que em tempo de grande crescimento econômico a construção de consensos pode ser facilmente alcançada e a burguesia pode muito bem abrir mão do uso contínuo dos mecanismos de repressão.

A cooptação tem por objetivo domesticar as lideranças políticas e sindicais dos organismos de luta dos trabalhadores, assim como aprofundar a dependência das classes dirigentes dos países periféricos às burguesias imperialistas. Por sua vez, a repressão tem por propósito atacar e destruir os insubordinados. A repressão pode elaborar-se pela via da destruição da imagem de alguém, pela via de assassinatos econômicos para secar todas as fontes de rendimento de uma pessoa, ou até pelo assassinato físico ora assumido pela burguesia, ora escondido por detrás das questões de suicídio, doenças ou acidentes sem explicação.

Muitos podem se perguntar: – Mas esses métodos são totalmente imorais, como uma sociedade pode suster-se dessa forma? A resposta para essa pergunta é a mais simples possível: – Numa guerra não existe moral entre as classes em confronto, o que há é pragmatismo!

Está mais que na hora de a classe trabalhadora abrir mão da falsa moralidade divulgada pelos meios de massa da burguesia como valores universais para passar a cultivar uma inteligência estratégica de acordo com os reais interesses do conjunto dos trabalhadores. O interesse último dos trabalhadores é o fim da exploração do homem pelo homem e a construção de uma sociedade de livres produtores e consumidores.

Conquanto, para que cheguemos a este objetivo final, é preciso percorrer um longo e árduo caminho. À vista disso, o presente artigo tem por objetivo explicar por meio das lentes da sócio-engenharia o desenvolvimento das forças produtivas do trabalho a fim de entender o desemprego estrutural instalado no seio da presente sociedade capitalista. Dessa forma, exporemos, ainda que de modo sucinto, os muitos sistemas de produção que vão desde o modelo Taylor/Ford até o atual denominado Indústria 4.0 ou Manufatura Avançada. A implementação desses modelos encontra longo alcance quando o capitalismo entra em sua fase superior, a fase imperialista.

Sistema Taylor/Ford de Produção [1]

O Sistema Taylor/Fordista de Produção (ST/FP) pode ser entendido através de três diferentes ângulos: o tecnológico, o econômico e o social. Sob o ponto de vista tecnológico o sistema fordista caracteriza-se pela participação restrita do trabalhador na fabricação do produto final, contrariamente aos sistemas anteriores, o trabalhador tem responsabilidade apenas por uma pequena etapa do processo de fabricação e acesso apenas às tecnologias necessárias à realização desta etapa, um roteiro indicativo de cada etapa a ser realizada deveria ser seguido de acordo com instruções escritas.

Quanto ao ponto de vista econômico, pela própria lógica da produção em massa, também se deveria presumir o consumo em massa, assumindo-se que com a capacidade crescente de consumo da população norte-americana e a redução dos custos de produção proporcionados pela linha de montagem (Hoop e Spearman, 2000).

O sistema social foi enfim a base que possibilitou o avanço fordista. Economicamente, em tese, a produção em massa proporcionaria mais empregos, redistribuição de renda e mais consumo. Baseado na compensação financeira por produtividade ficou estabelecido o ciclo em que a maior produtividade resultaria em maiores salários e consequentemente maior consumo, a satisfação com a possibilidade de consumir mais reinicia o ciclo aumentando novamente a produtividade. O ST/FP surgiu como necessidade a fim de impedir o avanço da URSS no Ocidente. Pois, a União Soviética passou incólume diante da crise de 1929, e posteriormente sagrou-se como uma das potências vitoriosas da Segunda Grande Guerra Imperialista.

A partir dos estudos de Taylor a administração científica criou hábitos, padrões, procedimentos e medidas de desempenho que podem ser resumidas em quatro pontos: aplicação da ciência ao trabalho, seleção e desenvolvimento de trabalhadores, combinação entre a seleção do pessoal e a ciência do trabalho e a cooperação entre gerentes e trabalhadores. Em sumo, alto controle sobre mentes e corpos.

Pode-se então resumir as principais características do Sistema Fordista:

a) tarefas restritas e especializadas;

b) arranjo físico dedicado a um mesmo produto e alta padronização deste;

c) remuneração baseada na produtividade individual;

d) produção empurrada;

e) produção em massa e premissa de consumo em massa;

f) estrutura organizacional formal e verticalizada;

g) decisões estratégicas estritamente top down (de cima para baixo) e

h) utilização dos princípios da Administração Científica.

Sistema Toyota de Produção [2]

Conforme Ohno (1997), os dois princípios do STP são a Autonomação (Jidoka) e o Just-in-Time. Já Shimokawa e Fujimoto (2011) enfatizam que o STP é fundamentado em dois conceitos básicos: redução de custos pela eliminação de desperdícios e o reconhecimento da diligência dos japoneses, aproveitar as competências, gerar um ambiente de trabalho favorável, ou seja, tratar os funcionários como ‘seres humanos pensantes’.

Para Shingo (1989), o STP deve identificar completamente os desperdícios (perdas), sendo que as principais perdas são por: superprodução; tempo disponível (espera); transporte; processamento em si; estoque disponível; movimentação e produção de produtos defeituosos. De acordo com Ohno (1997) a eliminação das perdas acima descritas, aumenta a eficiência e diminui a força de trabalho, tornando assim a margem mais ampla.

O Just-in-Time, significa que em um processo em fluxo, os elementos necessários à uma montagem, chegam à linha de produção somente no momento em que serão utilizados, na quantidade necessária e com a qualidade garantida, conforme Ohno (1997).

A Toyota trata seus fornecedores como uma extensão de sua linha de montagem e uma perda ou falha no processo destes, continua a ser uma perda do processo Toyota e esta deve ser eliminada.

O JIT depende basicamente de três fatores relacionados: o Fluxo Contínuo, o Takt Time e o Kanban.

Para Liker e Meier (2007) o fluxo contínuo é um processo sem estoques entre as operações, utilizando o fluxo unitário de peças. Na Toyota as oscilações são tratadas através de mão-de-obra flexível ou terceirizadas.

• […] takt time, é definido como um conceito para projetar o trabalho e medir ritmo (tradução para o termo alemão takt) da demanda do cliente. E seu cálculo é baseado no tempo disponível para produzir peças demandadas no período dividido pelo número de peças demandadas no mesmo intervalo de tempo.
• […] kanban em japonês significa cartão ou cartaz. No conceito Just-in-time, ele é o meio de sinalizar o processo anterior que o processo posterior está pronto para receber um novo lote a ser produzido. O kanban automatizou o controle da produção. Com ele, as pessoas emitem ordens de produção automaticamente no local de trabalho (SHIMOKAWA; FUJIMOTO, 2011).

Para que o JIT seja realizado, são necessárias as padronizações das operações e as mesmas devem ser em folhas padrão (operação padrão), […]. Nelas deve constar o tempo de ciclo, sequência de trabalho e o inventário padrão (a quantidade mínima de peças para manter a continuidade do processo), conforme Ohno (1997).

• Kaizen em japonês significa melhoria contínua e em conjunto com a aprendizagem coletiva, formam uma das bases do Just-in-time.
• O termo Jidoka, significa parar as operações sempre que um equipamento ou processo apresentar um problema ou defeito, conforme Shimokawa e Fujimoto (2011). […].  Já Liker e Meier (2007) trata o Jidoka, como a tradução aproximada de máquinas inteligentes, referindo-se à capacidade das máquinas e/ou processos detectarem problemas e pararem de funcionar.
• Poka Yoke, conforme Liker e Meier (2007) é traduzido como detector de falhas ou erros. Ele é mais uma filosofia do que ferramenta, pois se baseia em que as pessoas não erram de forma intencional.

Assim, de forma simplificada, o Sistema Toyota tem como características:

a) a produção puxada pela demanda;

b) o fluxo contínuo de produção;

c) a velocidade de produção baseada na razão entre o tempo disponível para produzir e a quantidade demandada;

d) a separação homem-máquina;

e) a automatização de algumas funções da produção;

f) o nivelamento da produção e

g) a melhoria contínua.

Sistema Volvo de Produção [3]

O sistema de produção desenvolvido pela empresa Volvo, similarmente ao da Toyota, teve como mola impulsora a escassez, contrariamente do modelo fordista, nascido e expandido pela abundância.

Entre as décadas de 1960 e 1970 a Volvo sofre de escassez de oferta de mão de obra nacional devido ao baixo desemprego e à alta escolaridade dos trabalhadores, amparados ainda por sindicatos fortes e, portanto com baixa demanda por trabalhos manuais e repetitivos.

Segundo Aggarwal e Aggarwal (1985) o Sistema Volvo foi o modelo sueco de gestão posto em prática e expressava as características da sociedade sueca, já Dundelach e Mortensen (1979) entendiam-no como uma maneira diferente de competir no mercado mundial de veículos leves.

Segundo Wood (1992) a planta de Kalmar em 1974 foi a pioneira na introdução das inovações sociais e tecnológicas do novo modelo, logo seguida pelas plantas de Torsland em 1981 e Uddevalla em 1989. A introdução gradativa das inovações nestas plantas serviu como guia de experimentação dos novos conceitos, calcados na ideia de projeto organizacional holográfico, em que o todo é realizado em cada parte, deve haver conectividade e redundância entre elas, a organização deve ser capaz de auto-gestão e especialização caminha ao lado da generalização, de outra forma, deve haver capacidade de flexibilidade criativa sem que esta leve a organização ao caos.

O ritmo de produção não deveria ser ditado pelos equipamentos, os ciclos de trabalho não deveriam exceder vinte minutos e a realização do trabalho deveria ser realizada em células de trabalho. O ambiente de trabalho também foi aperfeiçoado, dotando-se as unidades de vestiários, áreas de descanso e lazer e adoção de padrões ergonômicos nas células de trabalho.

A produção seria realizada mesclando-se o trabalho manual com a automação, criando um ambiente de alta flexibilidade onde, as linhas de montagem baseadas em esteiras foram extintas, a montagem seria prevalentemente posicional e produtos intermediários seriam montados por pequenos grupos, estimulando o uso da experiência e conhecimento dos colaboradores, bem como sua capacidade gerencial auto organizativa (Ghinato, 1996).

Destarte, pode-se resumir sucintamente as características do Sistema Volvo:

a) alta flexibilidade de produto;

b) adoção extensa da perspectiva bottom up (debaixo para cima);,

c) produção em células de manufatura;

d) aplicação de padrões ergonômicos nas células de trabalho;

e) ciclos de trabalho reduzidos;

f) mescla de trabalho manual com automação de equipamentos;

g) conectividade entre as partes da organização e

h) valorização da especialização aliada a generalização.

Sistema Hyundai de Produção [4]

No ano DE 2007, a Toyota Motor Company (TMC) estava posicionada como a segunda maior fabricante de veículos do mundo, com 8.534.690 unidades produzidas. A Hyundai Motor Company (HMC), no mesmo período, ocupava a 10ª posição no ranking com 2.617.725 de veículos fabricados. Após algumas transformações, no ano de 2012 a Hyundai produziu 7.126.413 atingindo a 4ª posição do ranking mundial de produtores de veículos e obtendo um crescimento de 172% neste período, enquanto a Toyota produziu 10.104.424, chegando ao topo do ranking e crescendo no período 18,4% (OICA, 2013). Cabe apontar, que a empresa de automotores Hyundai passou incólume durante a crise de 2007-08.

O Sistema Toyota de Produção (STP) ainda é o paradigma no tema de sistemas de produção. No entanto, nas últimas décadas, a montadora de veículos coreana tem chamado a atenção na medida em que apresenta um significativo crescimento na participação do mercado mundial de autoconstrutores, a Hyundai Motor Company (HMC). Um dos alavancadores desse crescimento é o sistema de produção aplicado na construção e produção dos seus veículos, o Sistema Hyundai de Produção (SHP).

Nas fábricas de automóveis coreanas, o STP não foi adotado como foi no Japão. Ao contrário, ele foi implementado de forma diferenciada devido a razões sócio-contextuais e organizacionais. (LEE e JO, 2007). Ou seja, devido às lutas de classes travadas na Coreia do Sul.

Após radicais transformações (CHUNG, 2002, LEE e JO, 2007; JO e YOU, 2011), no ano de 2014, a Hyundai produziu 7.628.000 unidades, obtendo crescimento de aproximadamente 984% no mesmo período. Em 2010, a Hyundai acedeu à quarta posição do ranking mundial de produtores de veículos de passeio, onde permaneceu até o ano de 2012, ano em que atingiu a terceira posição do ranking. No mesmo período, a produção de veículos automotores de passeio cresceu aproximadamente 91%. (OICA, 2015).

Do ponto de vista evolutivo, o SHP passou por estágios de aperfeiçoamento e atualização: entre 1976 e 1984, a empresa aprendeu a produzir seu próprio veículo completo (o Pony) com os mesmos componentes principais ao invés de simplesmente garantir a montagem dos fabricados por outra empresa. Durante esses anos, os executivos aprenderam a sincronizar o fluxo de trabalho entre workshops, estudos de tempos e métodos para melhorar a taxa de produção e para estabelecer o controle de qualidade (BEAULIEU e LANDRY, 2012).

A política industrial do governo sulcoreano combinada com o desenvolvimento tecnológico realizado pelos engenheiros da empresa e as conflitantes relações de trabalho, resultou na adoção de um modelo de produção que objetivou minimizar a dependência de trabalhadores para maximizar a eficiência econômica e financeira da empresa.

Ou seja, diferentemente dos japoneses, a Hyundai desenvolveu um modelo que depende da flexibilidade das instalações automatizadas de produção e não da flexibilidade funcional dos trabalhadores (JO, 2010).

O sistema de produção da Hyundai é, basicamente, liderado pela engenharia, e os engenheiros são encarregados de todo o processo. Os trabalhadores de fábrica apoiam a operação de produção nas instalações (NUNES et al, 2015). A HMC, nesse sentido, aumentou significativamente a importância do desenvolvimento do produto, adotando como estratégia central a modularização no projeto do produto. Ao mesmo tempo estabeleceu uma estratégia para desenvolver procedimentos padronizados para melhorar o nível de qualidade e produzir seu próprio sistema de produção (JO, 2010).

Para Kang (2001), a modularização é a junção de diversos módulos em um processo de montagem de automóveis, através da integração de múltiplas partes ou componentes e a montagem desses componentes em um único módulo. A modularização é um método produtivo no qual as peças são montadas em subconjuntos intercambiáveis que são fornecidos para a linha de montagem final (JO, 2010).

Para Chung (2002), as vantagens da modularização incluem aliviar a linha de montagem de operações complexas e repassar o custo da operação do trabalho para o fornecedor dos módulos, tornando, assim, a montadora mais rentável.

Especificamente, (i) trata-se da divisão do veículo em módulos, no intuito de reduzir os custos de produção (para a montadora); (ii) transfere a responsabilidade de parte do projeto e, principalmente, do processo para alguns fornecedores; e (iii) estabelece um novo arranjo industrial. Com a inserção da modularização no desenvolvimento de produtos, foi possível implantar a produção modular, abrangendo a cadeia de suprimentos da empresa (JO, 2010).

Quando Chung Mong-Koo, o CEO da HMC, aumentou de forma considerável o orçamento em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) da empresa, a Tecnologia da Informação (TI) invadiu a engenharia de produto, que passou a realizar projetos através de CAD (Computer Aided Design) /CAM (Computer Aided Manufacturing) (BEAULIEU e LANDRY, 2012).

A partir da introdução da modularização, começou-se a analisar o ciclo de vida de diversos produtos, o que incluía carros de luxo, bem como de pequeno e médio porte, com o intuito de estabelecer plataformas modulares e passíveis de integração em diversos modelos e segmentos, desenvolvendo, assim, a sua tecnologia avançada de produto (JO e YOU, 2011b).

Esta estratégia de desenvolvimento de produto fez com que a Hyundai, entre 1998 e 2004, reduzisse em 57% o número de problemas de qualidade em seus produtos, tornando-a, em 2006, a terceira empresa do mundo no ranking de veículos com menor incidência de problemas de qualidade, pela JD Power, atrás somente da Porsche e da Lexus (BEAULIEU e LANDRY, 2012).

A relação entre projeto e desenvolvimento de produto gerou uma abordagem cooperativa com os fornecedores, principalmente de pequena escala e com a baixa capacidade de P&D, o que, inevitavelmente, resulta em uma menor participação dos fornecedores no processo de projeto e um tempo maior para o desenvolvimento de novas peças (CHUNG, 2005).

Para Lee e Jo (2007), um dos objetivos da modularização é minimizar a participação dos trabalhadores nos processos produtivos da HMC. Para tanto, a Hyundai necessitou simplificar e automatizar o máximo possível suas linhas de produção. Tendo em vista que havia sido reduzido significativamente o nível de confiança entre a HMC e o sindicato dos trabalhadores (NUNES e MENEZES, 2014).

O conceito de produção modular permitiu atuar sobre essa questão e, simultaneamente, na redução do número de postos de trabalho no chão de fábrica. A produção pelo sistema modular adotada na HMC possui três tipos quanto à sua aplicação. (KANG, 2001): (a) sequenciamento do fornecedor: neste tipo, o fornecedor mantém as informações on-line com a programação da linha de produção e envia os materiais à HMC a partir de uma chamada em caminhões monitorados, de acordo com o prazo do sequenciamento solicitado pela HMC; (b) parques de fornecedores: este processo consiste em os fornecedores estarem localizados junto à linha de montagem, em forma de sites. Nesse caso, os fornecedores abastecem a linha de produção através de sistemas transportadores automatizados. Esse tipo gera reduções em manipulações de produtos (transporte), custos de operações logísticas e redução de WIP (Work In Process) e; (c) montagem de módulos dentro da própria linha de montagem da HMC: os fornecedores alugam uma área junto à linha de montagem da empresa e montam seus produtos de acordo com o veículo sequenciado (KANG, 2001; JO e YOU, 2011, NUNES e MENEZES, 2014).

O Sistema Hyundai de Produção é fundamentalmente uma abordagem orientada para a tecnologia e orientada pela engenharia, com ênfase na minimização da participação dos trabalhadores.

A automação flexível aplicada na HMC pode ser classificada em: (a) automação orientada para engenharia e (b) automação orientada para o chão de fábrica. Na automação orientada para engenharia, os engenheiros adotam o estado da arte em tecnologia para aumentar a flexibilidade de produção com o mínimo de participação dos trabalhadores (JO e YOU, 2011b). Chung (2002) enfatiza que a utilização de robôs desempenha um papel fundamental na estratégia de produção da Hyundai, pois esta estratégia baseada em tecnologia, fundamentada na progressiva automação dos os processos de manufatura, permitiu que a empresa incrementasse a sua produtividade, bem como a flexibilidade da produção. Esse meio de utilização da tecnologia necessita de arranjos específicos de produção, baseando-se na automação dos processos, utilizando robôs como meio de aplicação (JO e YOU, 2011b; NUNES e MENEZES, 2014).

Para Jo (2010), a automação proporcionou à HMC um modelo inovador de flexibilização, baseado nas instalações e equipamentos e não mais atrelada à funcionalidade dos trabalhadores, como no Sistema Toyota.

A partir do princípio de utilização maciça e extensiva da automação, o SHP é um sistema que tende a aderir com maior facilidade a outras culturas, pois reduz a necessidade da adoção de uma participação ativa e altos níveis de habilidades e capacitações dos trabalhadores, pois seus processos automatizados não requerem tal tipo de qualificação (JO, 2010; NUNES e MENEZES, 2014).

A partir da aplicação dos conceitos da produção modular, a Hyundai necessitou implantar um processo para o gerenciamento da sua cadeia de suprimentos (KANG, 2001; LEE e JO, 2007). Para que esse processo fosse realizado, a HMC implantou o MRP (Materials Requirement Planning), um sistema de sequenciamento de entregas junto à linha de montagem dos veículos, o Just In Sequence (JIS):

• O Just In Sequence é um sistema de abastecimento de peças, em que um pequeno número de fornecedores de first tier (fornecedores de módulos), localizados muito próximos à montadora, ou até mesmo no próprio site, efetuam as montagens de módulos na mesma forma da sequência estabelecida pela programação da linha de montagem final de uma manufatura (KANG, 2001).

Chung (2002) descreve que o JIS foi desenvolvido baseado nos princípios do Just In Time (JIT) aplicado pela Toyota, que visava a redução de custos, incrementos em relação à qualidade e o aumento da flexibilidade nos processos produtivos. (NUNES et al, 2015).

O sistema de produção Hyundai trouxe um elemento novo que será aprofundado com o avanço da Indústria dita 4.0. No SPH a montagem de um determinado veículo realiza-se por meio da montagem de módulos dentro do equacionamento temporal Just In Sequence, os responsáveis por cada módulo, os quais compõem a totalidade produtiva do veículo em questão, devem, obrigatoriamente, estar muito próximo uns dos outros, a fim de que as questões espaciais sejam suprimidas pelo tempo e, dessa maneira, gerando uma redução nos custos com as cadeias logísticas.

Isso só pode realizar-se se as distintas partes que compõem a totalidade da cadeia produtiva de um determinado setor da indústria estiverem centralizadas em um só lugar. Diferentemente do que existe no toyotismo, o SHP não preza pela mão de obra nem mesmo a terceirizada. O SHP tem a sua gestão orientada à tecnologia sob o controle dos agentes hiper-especializados. A partir disso, passamos a entender o porquê das reestruturações das cadeias produtivas das grandes empresas transnacionais, as quais gradativamente estão abandonando as antigas plantas produtivas dos países periféricos para centralizar todos os seus esforços produtivos em poucos países centrais. Mais uma vez observamos que a propaganda burguesa de “mais tecnologia, maior o desenvolvimento social” é mentira, pois o desenvolvimento tecnológico orientado à lucratividade dos capitalistas só gera mais barbárie.

A Coreia do Sul, matriz da Hyundai, ocupa o terceiro lugar em horas de trabalho anuais mais altas e, desde 2015, é o terceiro em mortes no local de trabalho entre os países membros da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE). Mais de 40% de todos os trabalhadores são considerados “trabalhadores sem direitos” pelo Instituto de Pesquisa Social e Trabalhista da Coreia.

Nos países periféricos, com a saída das transnacionais e a não existência de um parque industrial nacional produtivo a mão de obra torna-se extremamente fragilizada, subutilizada, simples e, por fim, dispensável. Devido ao avanço do desemprego, os trabalhadores que eram assegurados por direitos trabalhistas e por uma rede de seguridade são forçados a vender água no farol, lanche no quiosque e roupa de porta em porta. Ou, quando não, acabam caindo nas malhas exploratórias dos aplicativos de serviço, entrega e mobilidade. Dessa forma, qual a utilidade para a burguesia na promoção e defesa de um regime de escolarização de alta complexidade nos países periféricos os quais são compostos, majoritariamente, por uma mão de obra de baixa ou nenhuma importância e complexidade produtiva? Nenhuma. Qual a funcionalidade prática para a burguesia em suster um Sistema Único de Saúde sendo que não há mais necessidade de reprodução da mão de obra em alto escala? Nenhuma.

Pode-se de forma breve enumerar as características básicas do Sistema Hyundai de Produção:

1. Adoção parcial de componentes do Sistema Toyota de Produção;
2. Gestão orientada para a tecnologia e engenheiros;
3. A perspectiva top-down (vertical) é prevalente;
4. A produção é feita em módulos e
5. Os trabalhadores são especialistas e há pouca ou nenhuma rotatividade entre postos de trabalho.

Tabela 1- Comparação entre os sistemas [5]

Características	S. Ford de Prod.	S. Toyota de Prod	S. Volvo de Prod.	S. Hyundai de Prod.
Volume de Produção	Alto	Médio/alto	Médio	Médio/alto
Variedade dos Produtos	Baixo	Média/Alta	Alta	Média/Alta
Flexibilidade	Baixo	Alta	Alta	Alta
Perspectiva Dominante	Top-Down	Bottom-up	Bottom-up	Top-Down
Importância das Tecnologias	Importantes	Auxiliares	Auxiliares	Orientadoras
Especialização do Trabalhador	Especialistas	Especialistas e generalistas	Especialistas e generalistas	Especialistas

5. Sistema de Produção Indústria 4.0 [6] [7]

No dia 1º de junho de 2009, devido à crise de 2007-08, a General Motors abriu seu pedido de concordata, sendo logo em seguida resgatada pelo governo Barack Obama, que por meio do Tesouro americano injetou 50 bilhões de dólares. Após o resgate, a GM foi obrigada a reestruturar-se – “as exigências do governo estadunidense, no entanto, não foram a garantia dos empregos, condições de trabalho, etc. Ao contrário. Se exigiu a reestruturação da empresa” (ANUÁRIO ESTATÍSTICO ILAESE, 2019, p.58). As tabelas abaixo mostram como a General Motors perdeu fôlego nos últimos anos e a Hyundai com o seu novo padrão produtivo veio a ocupar as lacunas abertas:

PRODUTIVIDADE FÍSICA POR MONTADORAS (VEÍCULOS POR TRABALHADOR)
	2010	2011	2012	2013	2014	2015	2016	Média
Toyota	26,69	25,34	31,00	30,96	30,91	29,30	29,28	29,07
Volkswagen	18,38	16,98	16,83	16,37	16,70	16,18	16,16	16,80
Hyundai	71,90	76,72	72,61	68,93	72,98	71,28	66,68	71,58
G.M	41,96	43,66	43,79	43,97	44,49	34,81	34,64	41,05
Ford	30,41	33,64	32,72	33,58	31,92	32,13	31,99	32,34
Nissan	26,25	29,86	31,07	30,84	35,67	34,61	36,45	32,11
Honda	20,60	16,25	21,97	22,58	22,73	22,19	23,99	21,47
FCA	17,49	11,86	9,90	20,75	20,96	20,43	19,96	17,34
Renault	22,16	22,02	21,06	22,20	23,53	25,24	27,02	23,32
PSA	18,19	17,14	14,25	14,39	15,37	16,37	18,53	16,32
Suzuki	56,17	51,69	53,11	50,80	52,24	52,85	47,81	52,10
B.M.W	15,52	17,33	19,51	18,18	18,62	18,65	18,92	18,10

Fonte: Relatórios Anuais de todas montadoras analisadas e FINANCE AG. Elaboração: ILAESE.

CAPITAL FIXO – ATIVOS FIXOS EM RELAÇÃO AO ATIVO TOTAL
	2013	2014	2015	2016	2017	Média
Volkswagen	60,59%	61,00%	59,83%	59,61%	59,75%	60,16%
Toyota	62,02%	62,43%	61,57%	63,38%	–	62,35%
Hyundai	74,89%	76,02%	76,77%	78,64%	79,18%	77,10%
G.M	51,00%	52,91%	59,90%	65,63%	67,65%	59,42%
FCA	54,87%	54,66%	55,17%	61,93%	62,33%	57,79%

Fonte: Relatórios Anuais de todas montadoras analisadas e. FINANCE AG. Elaboração: ILAESE.

O desenvolvimento produtivo em um setor da economia impulsiona o desenvolvimento de toda a cadeia produtiva, desde os setores de produção material passando pelos setores de comunicação e transporte até afetar os setores de ensino (MARX, 2017). O capitalismo não tem outro motivo para desenvolver-se senão a manutenção de seu movimento autofágico que devora não apenas a classe antagônica, os trabalhadores, mas também outros capitalistas. Segundo Karl Marx (2010, p.43), “a burguesia não pode existir sem revolucionar incessantemente os instrumentos de produção, por conseguinte, as relações de produção e, com isso, todas as relações sociais”.

Se a administração científica taylorista permitiu o estudo apurado do movimento do corpo, a fordista a mecanização dos processos e a produção em massa e o toyotismo a terceirização da força de trabalho, o SHP, de forma combinada com o modelo I4.0, quer que a força de trabalho seja considerada algo totalmente desnecessário à produção através da contínua automatização dos processos produtivos. Assim, os empregos que permanecerem após esta etapa da reestruturação produtiva poderão ser remunerados de acordo com a demanda de trabalho. Dito de outro modo, a remuneração dar-se-á, segundo o conceito desenvolvido por Marx (2017): trabalho por peça.

De acordo com o Anuário Estatístico Ilaese (2019, p. 57-58), enquanto no ano de 2017 a montadora Volkswagen tinha um efetivo de 634.396 funcionários, a Hyundai contava com um efetivo na casa de 118.320 funcionários. Enquanto no ano de 2017 o ativo fixo da primeira empresa em relação ao ativo total ficou na margem de 59,75%, a Hyundai contou com o percentual de 79,18% no mesmo ano.

Diante da emergência da reestruturação, o Fórum Econômico Mundial propôs o modelo da Indústria 4.0 como uma nova proposta de administração industrial à produção e reprodução da vida. Alterando, assim, significativamente, não apenas a divisão técnica do trabalho, mas também, de modo quantitativo, as relações sociais. No entanto, sem alterar as bases da divisão social do trabalho, constituída por proprietários e não-proprietários.

A Indústria 4.0 é apontada como uma nova era industrial, caracterizada pela utilização de sistemas inteligentes, com elevado grau de automação e pela capacidade de tomar decisões autônomas. A I4.0 surge com a crescente automação dos processos produtivos, juntamente com o avanço da tecnologia de internet e a tecnologia desenvolvida no campo dos objetos inteligentes (produtos e máquinas).

Esta nova fase industrial teria como três elementos principais: rede de produção e produto, o ciclo de vida do produto e sistemas cyber-físicos.

Os sistemas cyber-físicos (SCF) são a integração entre os mundos virtual e físico. Com a ajuda de sensores e atuadores, os softwares são integrados à todas as partes do processo, permitindo uma rápida troca de informações, alta flexibilidade de processos e controle preciso do processo produtivo. Este desenvolvimento é reforçado pelo rápido avanço da tecnologia de redes globais, como a internet, e o fácil acesso a informações via nuvem de dados (HELLINGER; SEEGER, 2011; VDE-DKE, 2014).

Diversos sensores, atuadores, máquinas e produtos comunicam-se por meio de wi-fi, estabelecendo uma troca de dados em tempo real entre todos os equipamentos envolvidos no processo (HELLINGER; SEEGER, 2011; HERMANN; PENTEK; OTTO, 2016; LOHR, 2015; SUGAYAMA; NEGRELLI, 2015).

Exemplo da aplicação da I 4.0 no setor de Logística

Logística é o planejamento, organização e coordenação do fluxo de materiais, informações, energia, dinheiro e valores dentro de um sistema logístico. Além da realização desses processos a logística também é interdisciplinar disciplina que sintetiza e utiliza o que há de mais moderno conhecimento e métodos de várias disciplinas conectado à logística, a fim de realizar uma determinada tarefa logística.

• […] os consumidores exigem produtos mais complexos e exclusivos em grandes quantidades – apresenta muitos desafios para a produção. Há muitos cantos que mostram que as atuais práticas na utilização de recursos não são sustentáveis, o que limita a produção. […] A essência da concepção da Indústria 4.0 é a introdução de sistemas inteligentes ligados à rede, que realizam produção autorregulada: pessoas, máquinas, equipamentos e produtos irão comunicar um para o outro.

Indústria 4.0 trará robôs de produção inteligentes. O objetivo da concepção é tornar flexível, personalizado a produção econômica e usar os recursos de forma eficiente. Requer cada equipamento que participa da produção para se comunicarem uns com os outros. A organização do fluxo de informações é executada por um sistema de controle de produção central.

As dimensões, requisitos de qualidade e a ordem de processamento tecnológico é dado para o digital peças de trabalho.

Máquina inteligente

• Máquinas inteligentes se comunicam simultaneamente com o sistema de controle de produção e a peça sob processamento, de modo que a máquina coordene, controle e se otimize.

Conexão de rede vertical

• Ao processar as especificações exclusivas fornecidas pelo cliente para o produto a ser fabricado, sistema de controle de produção encaminhe a peça de trabalho criada por regras automatizadas para os equipamentos. Os produtos controlam seus próprios processos de fabricação, uma vez que se comunicam com os equipamentos, dispositivos e outras peças de trabalho sobre as condições de produção.

Conexão de rede horizontal

• A comunicação é realizada não apenas dentro de uma fábrica, mas também em toda a cadeia de abastecimento; entre os fornecedores, fabricantes e prestadores de serviços. O objetivo principal é aumentar a eficiência da produção e utilizar os recursos de forma mais rentável.

Peça inteligente

• O produto a ser fabricado detecta a produção ambiente com sensores e controles internos e monitora seu próprio processo de produção para atender aos padrões de produção, uma vez que é capaz de comunicar com os equipamentos, bem como com os componentes já incorporados e a serem incorporados.

A importância da produção organizada de forma global rede é que o processo de fabricação pode ser flexível adaptar-se às demandas únicas do cliente, à atividade das outras partes da cadeia de abastecimento e para o ambiente econômico em rápida mudança. O termo Indústria 4.0 está obtendo reconhecimento global e a pesquisa da PWC de 2016 define três principais áreas, onde afeta o mundo corporativo:

1. Integração e digitalização horizontal e cadeias de valor verticais,
2. Digitalização de produtos e serviços,
3. A formação do modelo de negócios digital e

Os sistemas de produção ciberfísicos são redes online de equipamentos que conectam tecnologia de TI e mecânica ou acessórios eletrônicos, que são capazes de se comunicar em uma rede. Máquinas inteligentes estão compartilhando informações continuamente sobre os atuais níveis de estoque, problemas, erros ou as mudanças nas demandas/pedidos. Os processos e prazos são controlados a fim de aumentar a eficiência e otimizar os prazos de entrega. Sensores e acessórios de controle permitem que as máquinas mantenham contato com as fábricas, redes e pessoas. Os robôs de produção inteligente são orgânicos partes do sistema, eles se comunicam com o sistema de controle de produção e a peça a ser processada, de modo que sejam capazes de otimizar o todo processo de fabricação e realizar todo o sistema otimização de recursos.

Comunicação máquina a máquina (M2M)

• A comunicação máquina a máquina (M2M) é essencial em sistemas ciberfísicos, uma vez que permite que os dispositivos conectados à rede iniciem e atuem na comunicação sem intervenção humana ou ajuda. Por exemplo, robôs trabalhando em uma linha de produção podem fornecer uns aos outros os componentes necessários, ou parar toda a linha em caso de erros.

Inteligência Artificial (IA)

• Inteligência Artificial (IA) é a capacidade das máquinas de aprender e pensar logicamente. Com a ajuda de máquinas de IA pode realizar tarefas mais complexas, que eram desconhecidas por eles antes, não apenas por programas escritos por pessoas, mas também de forma independente, ‘conscientemente’.

Integração horizontal e vertical do sistema

• Os produtos se comunicam com as máquinas de produção e as outras peças de trabalho também para operar suas próprias fabricação. Além disso, a comunicação é realizada não apenas dentro de uma fábrica, mas também em um todo cadeia, entre cada parte, como fornecedores, produtores e prestadores de serviços.

Internet das coisas (IoT)

• A comunicação máquina a máquina requer a existência de um canal de informação, que é chamado de Internet das coisas (IoT). Este termo é aplicado para diferentes objetos identificados e suas redes semelhantes. Na verdade, IoT é uma conexão de rede e dados de troca de objetos, equipamentos, veículos, edifícios ou outros dispositivos eletrônicos incorporados. Com o auxílio de IoT, os objetos não apenas percebem seu ambiente, mas também têm permissão para regulá-lo, para que os dispositivos possam ser usados de forma mais eficiente e econômica.

Big data

• Sistemas operando como uma rede inteligente requerem quantidade enorme, quase impossível de gerenciar. Este gigantesco conjunto de dados é chamado de ‘big data’. A coleção, armazenamento, transporte, manutenção e análise deste os dados também requerem muito trabalho.

Serviços em nuvem, segurança cibernética

• A essência da operação de serviços baseados em nuvem é para armazenar dados de softwares em um dispositivo distante, chamado ‘nuvem’, em vez de armazenamento de dados local. Estes armazenados as informações podem ser acessadas em qualquer lugar e dispositivo com ligação à internet. Isso levanta questões sobre o exame de permissão de acesso, segurança dos dados armazenados remotamente, ou em outras palavras ‘cibersegurança’.

Realidade Virtual

• Realidade real e virtual se fundem em toda a produção. A virtualidade desempenha um papel importante nesta concepção, tanto no design quanto na produção. A simulação de processos é essencial durante o produto design, planejamento de produção e, no caso de material processos de fluxo e estocagem, ou na modelagem inesperada de eventos e seus efeitos.

Causas para a mudança de orientação:

• Crise de 2007-08;
• Fortalecimento dos Shadow Banking;
• Mudança no ambiente econômico;

No próximo artigo tentaremos explicar como um dos maiores insumos da I 4.0 (a informação) é entendido e capturado na malha social pelo conjunto dos capitalistas, a fim de servir como incremento produtivo para a transformação constante das forças produtivas do trabalho. Tentaremos explicar também como a informação é quantificada e como ela retorna à sociedade na forma de novos saberes sistematizados.

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[1] LOBO, Paulo André Marques. Do Sistema Fordista ao Sistema Hyundai: uma análise comparativa entre quatro sistemas de produção oriundos da indústria automotiva. Rev. Eletr. Mach. Sobr., Juiz de Fora, v. 10, n. 01, p. 43-53, jan./jul. 2015.

[2] Fabiano de Lima Nunes, Fabiano de Lima; Menezes, Felipe Morais. SISTEMA HYUNDAI DE PRODUÇÃO E SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO: SUAS INTERAÇÕES E DIFERENÇAS. RASM, Alvorada, ano 4, n.2, p. 101-120, jul./dez. 2014. Disponível em: <http://www.saomarcos.com.br/oj>.

[3] LOBO, Paulo André Marques. Do Sistema Fordista ao Sistema Hyundai: uma análise comparativa entre quatro sistemas de produção oriundos da indústria automotiva. Rev. Eletr. Mach. Sobr., Juiz de Fora, v. 10, n. 01, p. 43-53, jan./jul. 2015.

[4] Nunes, Fabiano de Lima. SISTEMA HYUNDAI DE PRODUÇÃO: SUAS DIMENSÕES TÉCNICAS E TECNOLÓGICAS. XV Congresso de Engenharia Mecânica e Industrial (CONEMI). 2015. Acessível em <http://www.feevale.br/Comum/midias/8c1c9f3a-8fae-4431-aeb5-a681c0e5b962/FABIANO%20DE%20LIMA%20NUNES%20-%201.pdf>

[5] LOBO, Paulo André Marques. Do Sistema Fordista ao Sistema Hyundai: uma análise comparativa entre quatro sistemas de produção oriundos da indústria automotiva. Rev. Eletr. Mach. Sobr., Juiz de Fora, v. 10, n. 01, p. 43-53, jan./jul. 2015.

[6] Saltiél, Renan Mathias Ferreira; Nunes Fabiano de Lima. A INDÚSTRIA 4.0 E O SISTEMA HYUNDAI DE PRODUÇÃO: SUAS INTERAÇÕES E DIFERENÇAS. Anais do V Simpósio de Engenharia de Produção – SIMEP 2017 – ISSN: 2318-9258.

[7] Miklós GUBÁN, 2. György KOVÁCS. INDUSTRY 4.0 CONCEPTION. ACTA TECHNICA CORVINIENSIS – Bulletin of Engineering Tome X [2017]. Fascicule 1 [January – March] ISSN: 2067 – 3809

ALGUMAS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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NUNES, F. L. DE. Sistema Hyundai de Produção: Uma Proposição de Modelo Conceitual. n. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção e Sistemas). UNISINOS, São Leopoldo, 2015.

NUNES, F. L. DE; MENEZES, F. M. Sistema Hyundai de Produção e Sistema Toyota de Produção: suas interações e diferenças. Revista Acadêmica São Marcos, v. 4, n. 2, p. 101–120, 2014.

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